Par: Raymond Bureau St-Germain de Grantham
Et comment interpréter les chiffres? Un taux de roulement anormalement élevé dont on n’est pas conscient est comme un cancer non diagnostiqué. Il fait des dommages énormes sans même que l’on s’en rende compte, affaibli l’organisation et peut même parfois entraîner sa fermeture.
Dans un contexte de pénurie, où il est difficile de dénicher des chauffeurs qui feront la différence dans l’organisation, quel sont nos choix?
abordons le taux de roulement :organisation a employé au cours de la même période.
Si on parlait rétention : Bien qu’on utilise souvent ce terme, le mot rétention a une connotation négative : on retient un employé car il a manifesté son désir de partir, on lui fait alors une offre qu’il ne peut pas refuser. Il reste que ses liens avec l’entreprise sont plus minces. La rétention sous-entend des pratiques positives visant à créer un lien affectif entre l’employé et l’employeur. Client ou employé; nous devrions avoir le même mode opératoire. Même service à la clientèle pour nos clients que pour nos chauffeurs.
Prendre le temps de se poser des questions… et d’y répondre. Pourquoi les gens quittent-ils l’entreprise Qu’est-il possible de faire pour contrer cette situation? Quels sont les chauffeurs à retenir? Comment nous comparons nous par rapport au marché? entreprise?
Le recrutement : Le besoin en camionneurs sera de plus en plus grand au cours des prochaines années. Combien de personnes choisiront Le camionnage comme travail chaque année? Que le taux de croissance est de 1.3% et qu’il est de 1.1% pour l’ensemble de l’industrie. Qu’il y a que 3.5% de conducteurs âgés entre 15 et 24 ans. Lorsque le bassin de main-d’œuvre se fait rare, on doit sortir des sentiers battus : Établir des partenariats avec d’autres entreprises. Ex. agence. Regarder l’immigration Courtiser les gens à la retraite, essayer le temps partagé Contacter les écoles Faire plus de rencontres. Rencontrer ceux qui partent. Mettre en place des déclencheurs qui nous avertissent avant que la situation ne soit irréversible. La sélection et l’embauche : Examiner les processus d’embauche et vérifier l’efficacité S’interroger sur les qualités et le type de compétences requis pour le poste, inutile de choisir un candidat trop qualifié car il quittera rapidement l’entreprise pour relever des défis ailleurs. Présenter le poste de façon réaliste en incluant les avantages et les inconvénients, ce qui réduira grandement les déceptions possibles S’assurer que le candidat retenu correspond aux valeurs et à la culture de l’entreprise. Demander aux autres départements de se joindre à l’équipe afin qu’ils perçoivent l’effort déployer pour recruter.
L’accueil et l’intégration : Nous allons remettre en question notre processus d’intégration afin de s’assurer que le nouveau chauffeur pourra mieux s’adapter avec les pratiques de gestion de l’entreprise, se familiariser avec l’environnement de travail et, une bonne intégration favorise un sentiment d’appartenance.
entrevue de départ : Une entrevue de départ? Il est primordial de connaître les raisons qui motivent le départ d’un employé. Il s’avère être un excellent moyen de déterminer les causes du roulement de personnel pour régler les problèmes par la suite. De plus, cela laisse une image positive au salarié (un bouche à oreille négatif de la part de ce dernier sera répéter à 13 personnes en moyenne, ce qui peut nuire à l’entreprise.) et permet de garder contact avec lui le cas échéant. Nous devons focaliser pour arrêter l’hémorragie.
Perspectives : Au cours des dernières années, le nombre de chauffeurs de camions a augmenté de façon notable, sauf durant la période de la récession de 2008. Cette hausse s’explique par la croissance économique en général et plus spécifiquement par la croissance du commerce international, surtout avec les États-Unis. Les débouchés pour les prochaines années proviendront en premier lieu des besoins de remplacement des chauffeurs qui prendront leur retraite et les besoins de remplacement de ceux qui quitteront leur emploi pour d’autres professions, par exemple instructeurs de conduite de camion, répartiteurs, agent de sécurité et même à des postes de direction.
Une étude diffusée en 2012 par le conseil canadien des ressources humaines en camionnage évalue le taux de roulement de main-d’œuvre dans cette profession à environ 77%. Les principaux motifs de ce roulement seraient liés aux conditions de travail, surtout à la rémunération et aux longues heures de travail, d’autres départs découlent du manque de compétence des camionneurs, de problème de santé, le stress, maux de dos, abus, éloignement perte du contact sociale et du désir d’occuper un poste non itinérant. Même si le bassin de main-d’œuvre semble vaste, les employeurs éprouvent toujours de la difficulté à recruter. En effet, une forte proportion des personnes intéressées à travailler dans cette profession ne satisfont pas aux exigences des employeurs.
La difficulté de recruter s’accroit en fonction des distances à parcourir par les camionneurs. Le manque d’expérience, les conditions de travail insatisfaisantes et la concurrence avec d’autres secteurs tels que les manufactures, usines, le secteur minier et le manque de formation sont les autres motifs les plus mentionnés par les employeurs pour expliquer ces difficultés. En plus, la relève plus jeune est moins portée à s’absenter de son domicile et exige des horaires moins contraignants.
Taux de roulement : Coûts directs : coût du poste vacant, perte de revenu du camion, répartition du travail sur le reste de l’ensemble des travailleurs, temps supplémentaire Coût du processus de sélection : frais de recrutement Coût de formation : Le road test, la classe, la formation dans le camion avec formateur, Coût indirect : Perte de productivité, quitte insatisfait envers son travail, perte de productivité des chauffeurs en place, la perte d’un bon élément c’est aussi une perte d’expérience, délai dans les livraisons. Détérioration de la crédibilité du département de l’embauche, perte de crédibilité auprès de nos clients, perte d’opportunités, augmentation de l’absentéisme, départ supplémentaire d’employés affectés par le roulement, cela affecte le morale et l’engagement des employés en place qui ne seront pas aussi productifs et qui n’inciteront plus leurs connaissances à venir travailler pour l’organisation.
Pour chaque tranche d’employé 100 ayant un salaire de 50,000 et sachant qu’un départ coûte en moyenne 0,5 à 2 fois le salaire et si nous prenons les chiffres d’aout il y a eu 52 départs à 50,000 nous devons compter à 7000$ la formation et le recrutement nous aura coûté 364000$ pour cette seule période. Une main-d’œuvre vieillissante et des contraintes réglementaires vont contribuer à la pénurie.
Dans le groupe d’âge de 15 à 24 ans 3.5% vont choisir le transport, pour un pourcentage de 1.4% pour l’ensemble des professions
Dans le groupe de 25 à 44 ans, ils représentent 46% du marché soit 4.5% de l’ensemble des autres professions
Dans le groupe de 45 à 64 ans, ils représentent 46% du marché soit 2% de l’ensemble des professions Répartition de l’emploi selon le statut
Temps plein : 93.6%
Temps partiel : 6.4%
Revenu annuel moyen :
0 à 19,000 ———–12%
20,000 à 49,000 —-68%
50,000 et plus —–19%
Répartition selon la scolarité :
Immigration ———-
7,6% Moins d’un diplôme d’étude secondaire —
33.5% Diplôme d’étude secondaire 21.7%
CEGEP —————————- 43.2%
Bacc. —————————— 1.7%
Répartition de l’emploi selon les régions et sur l’ensemble des professions :
Abitibi-Témiscamingue ———— 3.6%
Bas-St-Laurent ————————-3.7%
Québec ( ville ) ————————-7.3%
Centre du Québec ———————4.7%
Chaudière Appalaches —————-8.1%
Côte-nord ——————————–2.1%
Estrie ————————————–4.3%
Gaspésie ———————————-1.4%
Lanaudière ——————————-8.3%
Laurentides ——————————8.0%
Laval —————————————3.8%
Mauricie ———————————-3.6%
Montérégie ——————————19.9%
Montréal ———————————-12.2%
Outaouais ——————————-4.0%
Saguenay ——————————–5.0%
La saine gestion des ressources humaines permet d’être organisé, efficace, et performant. Le temps doit d’abord être consacré à des tâches prioritaires dans le secteur des objectifs fixés. Il est donc important de connaître ce que l’on fait, ce que l’on a à faire, et comment le faire. Il devient difficile de concilier les exigences du travaille avec les obligations parentales et familiales. (Augmentation du nombre de famille à deux, diminution du revenu, augmentation du stress parentale, nouvelles valeurs). Ces difficultés croissantes ont des conséquences coûteuses autant pour les entreprises que pour les chauffeurs. (Absentéisme, retard, refus de travailler ou de promotion, diminution de l’implication, et stress.)
Les besoins de la nouvelle génération est très simple, souplesse des horaires de travail. Je sais pour les entreprises de transport nous sommes loin de cet objectif. Nous qui avons appris à la dure (Le bonheur doit passer par la douleur) En fait, nous devons garder à l’esprit que nous sommes dans une période de transition démographique, les chauffeurs de la génération Boomer se sont ghettoïser, s’isolant des générations qui les devances, mais la génération Y suit le même parcours, difficile de les mixer. Pour s’assurer de l’équité et aussi pour répondre aux besoins en main-d’œuvre, il faut intégrer les individus des minorités visibles. Il importe donc de revoir les politiques d’embauches et les pratiques de recrutement et de sélection qui ne semble pas faire une place équitable à certain groupe ethnique et particulièrement aux femmes. Il faut aller chercher la compétence là où elle est. Il faut avoir côtoyé les communautés pour s’apercevoir bien souvent qu’ils se sont fait flouer par leur propre communauté. Si nous mettions l’effort on ne serait pas en train de parler de pénurie mais de croissance.
