La gestion du rendement est un processus qui vise à fixer des objectifs et évaluer des progrès. Son but est de promouvoir et d’améliorer l’efficacité d’un employé, mais plus important encore d’un département et carrément de la compagnie entière.
Celui qui est déterminé à améliorer le rendement passera sa vie à se remettre en question. Si je compare le rendement de mon département à l’ensemble du marché, suis-je à l’avant-garde ou est-ce moi qui ferme la marche?
Si l’on part de cette donnée, je devrais avoir un indicateur de la performance de mon département non seulement à l’intérieur de l’entreprise, mais aussi sur le marché en général.
Prenons un exemple : Je travaille pour une entreprise de vingt camions. Combien me faut-il de répartiteurs? Vous allez me répondre que ça dépend du genre de transport que je fais. Nous avons ici un début de réponse, mais pas la réponse dans son entièreté. Selon mon mode de transport, combien de répartiteurs sont employés par la compétition pour le même genre de travail? C’est après cette question que l’on commence à parler de rendement. Si j’ai trop de répartiteurs, ils seront payés à ne rien faire. Si, par contre, je n’en ai pas assez, ils seront brûlés au travail. Qu’arrive-t-il s’ils ne sont pas formés ou s’ils n’utilisent pas le bon équipement? Comment puis-je performer dans le marché sans que l’entreprise ne soit en constant état de crise?
Le même exemple s’applique également à un département de maintenance. Faisons le même exercice. Combien ai-je acheté de pneus l’an dernier? Combien me coûtent mes pneus? Combien de kilomètres/milles/jours ai-je effectué avec 1/32/millimètre avec les pneus de marque X par rapport aux pneus de marque Y? En fonction du coût par 32/ millimètre lesquels sont vraiment les plus rentables? Les pneus des grandes marques sont-ils vraiment une source d’économie sur le long terme ou serait-il mieux d’utiliser des pneus de moins bonne qualité?
Si mon responsable de la maintenance ne peut pas répondre, il y a un salaire de trop dans mon entreprise.
Pourquoi cette remise en question?
Je crois que cette question constitue la base de mon propos. Il serait faux de prétendre que le rendement n’est pas important. L’histoire des plus grandes entreprises est pavée d’exemples montrant à quel point il est nécessaire de s’adapter. Ce qui nous distingue des entreprises qui stagnent, est invariablement la vitesse et l’ampleur du changement ainsi que l’équipe qui est en place.
En effet, jamais les contraintes liées aux environnements économiques, technologiques, politiques et sociaux n’ont été aussi grandes. Il se passe rarement une journée sans qu’une entreprise ne soit touchée d’une quelconque manière par l’arrivée d’un nouveau concurrent, une nouvelle technologie ou un changement de gestion de la part de la clientèle. Ceux qui ne réagissent pas à temps se font prendre leur place. Les entreprises sont au centre de changements organisationnels qui les obligent à revoir constamment leur mode de fonctionnement et souvent même à repenser leurs valeurs.
Ces changements ne se font pas facilement. La compagnie doit obligatoirement passer au travers d’une diminution constante des coûts d’opération. Bien que ce ne soit pas l’action la plus motivante, elle permet à bon nombre d’entreprises de gagner ou de reprendre une place enviable sur le marché du transport. Il faut sans cesse réévaluer la méthode de gestion afin que les changements s’effectuent rapidement, à moindre coût, pour une performance optimale.
Tout cela est une partie de la solution pour mener à une plus grande rentabilité. La plupart des entrepreneurs cherchent uniquement des débouchés pour leurs produits. Ils veulent vendre davantage pour faire plus d’argent et ainsi être plus rentable. C’est une attitude tout à fait louable et c’est la base du commerce. Par contre, plusieurs semblent oublier que dans une industrie très compétitive, augmenter ses profits est peut-être plus difficile que de réduire ses coûts d’opération. Si je suis capable de faire le même travail, mais en réduisant mes coûts de 50% (et oui, j’en ai déjà vu des exemples comme ça), c’est 50% de mes coûts qui viennent de passer dans ma section « profits ». Je doute que le même gain soit aussi facile à obtenir juste en ouvrant davantage de routes.
Si vos départements croulent sous les procédures et la paperasse, que votre personnel est toujours en réunion, si vous posez une question sans jamais avoir une réponse claire ou l’on vous demande systématiquement du temps afin d’aller chercher l’information, c’est que votre entreprise a pris du poids et qu’il faut envisager un programme minceur ou une meilleure formation pour rendre efficace. Chaque salaire additionnel que vous ajoutez dans un département, s’il ne sert pas à l’entreprise, est de l’argent net que vous sortez de votre portefeuille. Maintenant combien de voyages devrez-vous ajouter pour le combler cette sortie d’argent?
Regardons également du côté des ressources humaines. Vous allez dire que je frappe souvent sur le même clou, et vous avez raison, mais il en est aussi de même pour les mécaniciens et le service à la clientèle. Combien de gens y travaillent? Combien reçoivent-ils de CV? Combien sont engagés? Combien de temps les nouveaux chauffeurs restent-ils dans l’entreprise? Si vous êtes en dessous de trente jours travaillés, incluant l’embauche et l’intégration, repensez votre façon de faire, car il y a urgence.
Parlons du rendement de la formation sur la route, c’est-à-dire généralement les huit à dix semaines qu’un nouveau chauffeur passe dans le camion avec un formateur. Pensons-y un moment. Que se passe-t-il pendant ces deux mois? La majorité de ces formations sont offertes pour les DEP. Les finissants de ces formations viennent de passer six mois à l’école justement en formation et on doit rajouter deux mois de plus? Suis-je le seul à trouver ça bizarre? Que font-ils durant ces six mois? Ma deuxième question : dans les huit semaines de formation, qu’est-ce qui se dit à l’intérieur de la cabine? Quelle est la méthode d’évaluation? Les candidats sont-ils meilleurs à la fin de la formation, ou bien, les avons-nous carrément écœuré de faire carrière dans le transport? Tout cela pour trois ou cinq cents de plus du mile pour le formateur?
Maintenant, prenez le coût total de votre département et divisez-le par le nombre de chauffeurs restant et vous aurez votre rendement. Un truc de tricherie que l’on voit aussi trop souvent est d’engager des chauffeurs qui sortent du DEP juste pour gonfler le nombre d’applications ainsi que le nombre de personnes en classe pour une intégration. Vous vous en doutez, ça n’apporte pas grand-chose à l’entreprise, ne serait-ce que de donner l’illusion du succès. Ce qui est le plus dramatique est qu’en sachant ça, je vois régulièrement des entreprises qui ressortent tous les dossiers de chauffeurs qui ont travaillé pour eux dans les dernières années et qui étaient partis pour un concurrent. Tout ça, dans le but de les attirer à nouveau chez eux.
Je dis toujours : il ne faut jamais retourner avec son ex. Il a beau avoir changé de coiffure, avoir acheté un nouvel habit et régulièrement dire qu’il a changé, il est fort probablement resté le même.
En plus de ces problèmes de gestions, ajoutez le coût si l’on se retrouve avec un camion non comblé, les paiements sur ce dernier, l’achat de matériel didactique, ça commence à faire une belle somme pour un résultat, disons-le, médiocre. Si vous vous demandez ce que vous allez faire pour remédier à ça et que l’on vous annonce une journée de recrutement dans un hôtel un mercredi et un jeudi, que faites-vous? Quand on sait que les vrais bons candidats sont déjà sur la route, suis-je le seul à penser que l’on jette l’argent par les fenêtres si l’on accepte? Ne serait-il pas plus judicieux de mettre cette somme sur la rétention de personnel?
Les vrais bons candidats ne sont pas stupides et ne seront pas attirés par de telles façons de faire. Dites-vous qu’à chaque fois que vous agissez en manquant de respect envers les individus, le message se propage sur la route et les réseaux sociaux de ne pas aller travailler pour votre entreprise.
Je sais très bien que les textes que j’écris ne semblent pas faire broncher plusieurs propriétaires, ni VP et ni RH d’ailleurs, et que le rendement ne veut rien dire pour eux, mais personne ne compte ses sous, personne ne compte des dollars. Aujourd’hui, avec notre industrie très compétitive, on ne peut pas demander d’augmentation de tarif. La seule possibilité pour faire du profit net est de couper dans les dépenses. Posez-vous la question, est-ce que j’en ai pour mon argent?
Nous devons adapter notre façon de faire à celle des grandes entreprises qui dictent leur loi sur le marché.
Si vous pensez qu’il est difficile de trouver des chauffeurs, vous n’avez rien vu, attendez à l’an prochain.
Il faut aussi prévoir les coups durs, car au moment où ça va arriver, on se remettra à penser à l’argent qu’on a dilapidé inutilement et à comment elle aurait pu être mieux utilisée. Rappelez-vous de ce que j’ai dit plus haut : des entreprises qui arrivent à couper de 50% leurs frais d’exploitation et qui transforment toute cette économie en capital à investir ou en profit. Ce sont ces compagnies qui auront le choix de candidats l’an prochain et qui pourront dire : oui, le marché est compétitif, mais on est prêts et on a la main d’œuvre qualifiée pour répondre à la demande. Pourrez-vous en dire autant?
Un texte de Raymond Bureau [email protected]
Collaboration : Maxime LeDuc
Priorité Ressources – Parce qu’avant le travailleur et l’entrepreneur, il y a l’humain
