Jusqu’à présent, j’ai régulièrement abordé le sujet des patrons et des employés. Dans de bien petites compagnies, on peut dire que ça regroupe tout le monde. Aussitôt que l’entreprise prend de l’expansion, le patron se doit de savoir déléguer et de nommer des cadres intermédiaires. Toujours situées entre la haute direction et les employés de base, ces personnes ont un rôle aussi stratégique qu’exigeant à jouer. Les entreprises se refusent pourtant trop souvent à reconnaître cette réalité. Ces cadres ont généralement à gérer un département de l’entreprise tel que le service à la clientèle, les opérations ou la maintenance.
Ces cadres intermédiaires feraient partie des travailleurs les plus malheureux et insatisfaits du marché du travail. Ils ont l’ingrate position d’être assis sur un siège éjectable à la moindre pression de leur patron immédiat ou des politiques souvent changeantes de la haute direction, tout en étant soumis à des objectifs à atteindre semblant sortir tout droit d’un film de science-fiction. Ces travailleurs se disent mal formés, mal encadrés, sans programme d’intégration en entreprise, laissés à eux-mêmes, démotivés et surtout aucunement appréciés. Ils se sentent comme des outils jetables.
Selon Statistiques Canada, 27% de ces travailleurs se disent satisfaits de leur emploi comparativement à 68% qui cherchent un autre emploi ou sont en changement de carrière. La proportion semble meilleure en région en raison du peu d’opportunité de postuler pour un autre emploi. Il ne faut pas croire que le problème est nécessairement moins pire en région, mais il faut se faire une raison : si le cadre a comme choix son emploi actuel, le même emploi en ville avec une compétition encore plus féroce ou le chômage, il choisira de rester. Dans ces conditions, une personne sensée ne serait particulièrement pas motivée à travailler, mais le ferait quand même, à reculons. Ajoutons à cela que les perspectives d’avancement sont quasiment nulles et, souvent, les promotions sont accordées non pas par compétence, mais par les affinités avec le caractère de la haute direction.
Être dans cette situation est de plus en plus difficile. Aussitôt qu’apparaît une nouvelle politique ou une restructuration, ils sont les premiers à être sacrifiés. Ceux qui restent doivent augmenter leur productivité, toujours avec plus de charge de travail et moins de ressources pour y arriver. Ils font les frais de tout nouveau personnel provenant des ressources humaines et se font pousser vers la porte par la nouvelle génération.
L’importance de la structure organisationnelle :
Les départements où ces cadres intermédiaires se trouvent sont au cœur de l’action. Devant transiger avec les chauffeurs, le garage, le service à la clientèle, les douanes, les clients et les fournisseurs, ils ont toujours été perçus comme inutiles, souvent appelés par la direction comme des plantes vertes, des p’tits bras et des inutiles. Personne ne peut humainement se sentir bien quand elle se fait traiter de la sorte. Je me rappelle d’un directeur qui me disait que son rapport avec ses vaches était plus valorisant que celui avec ses employés. N’allez surtout pas croire que c’est un phénomène isolé, c’est même plutôt l’inverse. La majeure partie du temps, tout ce trop-plein de stress va se déverser sur les chauffeurs. J’ai remarqué que les pires répartiteurs sont souvent les anciens chauffeurs, habitués à travailler seuls et se retrouver du jour au lendemain dans le feu de l’action sans y avoir été préparés. Ils finissent souvent par exploser et se faire remplacer.
Il n’y a pas de réelle action pour corriger le tir. Pour pouvoir performer, on se doit d’avoir une structure forte, supportée par une direction compétente. Le personnel intermédiaire a besoin d’un soutien qui soit davantage personnalisé et qui prend en compte leur expérience pratique. Le tout variera énormément d’un milieu à l’autre, voire d’une entreprise à l’autre. Le tout a un impact majeur sur la rétention de personnel, particulièrement de chauffeurs. Essayez de calculer le nombre de chauffeurs que vous avez perdus en raison d’un cadre frustré ou mal formé. Jusqu’où va la responsabilité de ces cadres sur la rétention? Mise en situation : Un matin, un répartiteur, au lieu de dire « Bonjour comment allez-vous? » et « Comment puis-je vous aider? » répond plutôt : « Tu m’appelles trop tôt, je n’ai pas de retour pour l’instant. Va dans ton truck. Je vais t’appeler si j’ai quelque chose. » Ça commence mal une journée. Rajoutons si le chauffeur lui demande dans combien de temps il pourra travailler et qu’on lui répond : « je ne le sais pas, ce n’est pas moi qui s’occupe de ça. », on s’assure que les deux employés soient démotivés. Le premier passe sa frustration de manque de résultat sur le chauffeur, qui, à son tour, sera affecté par cela et sera beaucoup moins enthousiaste à travailler.
Les employeurs gagneraient davantage en rétention s’ils développaient mieux ces cadres en particulier sur le plan des relations interpersonnelles. Vous seriez surpris du nombre de chauffeurs que vous pourriez garder uniquement en portant attention à ce détail. Ils en ont de besoin puisqu’ils sont constamment en train de négocier, de faire des compromis, de mentir et d’éteindre des feux. La majeure partie du temps, ce sont vos vieux chauffeurs qui en font les frais. Combien de fois se sont-ils fait dire : « Je n’ai pas le choix, tu es le seul dans le coin » ou « Tu sais, ces voyages-là, on les garde seulement pour les meilleurs » ou encore : « Si tu me fais cette livraison, je vais écrire ton nom dans mon p’tit livre rouge comme quoi je t’en dois une. » La meilleure, on me l’a faite après dix ans de service : « Peu importe ton ancienneté, peu importe les services que tu nous as rendus dans le passé, si tu ne livres pas ton voyage, je mets quelqu’un d’autre sur ton truck et, si on m’appelle pour des références, je leur dirai de ne pas t’engager. » C’est à ce moment que n’importe qui de sensé se met à penser aux journées où il a manqué l’anniversaire de sa fille, un Noël, une fête de famille, etc. Mieux encore : la journée où il est sorti malade comme un chien pour dépanner ses patrons. C’est en pensant à raison à tout cela que cet employé se dire : « Personne ne va me traiter comme ça ». L’étape logique suivante, que plusieurs choisiront d’ailleurs, est de laisser l’entreprise. Voilà ce que ça coûte un cadre malheureux. Vous allez peut-être me dire que si c’est partout pareil, l’employé n’a rien à gagner de quitter et aura pire ailleurs. C’est vrai que si c’est PARTOUT pareil, mieux vaut ne rien faire. Le problème est que certaines compagnies ont très bien compris ce problème et sont à la fois très productives et respectueuses de leurs employés. Lorsque vous voyez ce genre de situation sur le terrain, ne vous comparez jamais au pire. Comparez-vous au meilleur. À toujours se comparer au pire, on ne progresse pas le moindrement. À se comparer au meilleur, on tente sans cesse de s’améliorer.
Les gens qui travaillent dans ces départements, pris entre l’écorce et l’arbre évoluent dans des entreprises complètement chaotiques, sans aucune organisation et avec une direction sans aucune vision. La haute direction n’a qu’elle-même à blâmer pour leur malheur, puisqu’elle ferme les yeux et n’y porte même pas attention. Ce sont toujours les mêmes visages qui butinent d’une entreprise à l’autre, faisant toujours le même ravage. Le problème numéro un est qu’ils ne savent pas déléguer, ils passent trop de temps à vérifier le travail de leurs employés et à demander des comptes. Les intermédiaires se retrouvent avec une charge de travail épouvantable et perdent confiance dans la direction. Je vais le dire crûment : si vous ne savez pas déléguer, oubliez les grandes entreprises, oubliez les moyennes entreprises, oubliez même les petites entreprises. Il n’y a que les TPE (très petites entreprises) de quelques employés qui puissent fonctionner avec un patron qui gère tout à lui seul.
Si, au contraire, vous êtes prêts à déléguer, vous devez rechercher la compétence, responsabiliser vos employés, créer un environnement de travail positif, identifier et développer le talent, favoriser le réseautage, identifier des buts raisonnables à atteindre et, finalement, focaliser sur l’échange.
La solution est simple il s’agit d’avoir le courage de le faire. Le changement, on ne le fait pas seul, on l’incarne.
Raymond Bureau [email protected]
Collaboration : Maxime LeDuc
Priorité Ressources – Parce qu’avant le travailleur et l’entrepreneur, il y a l’humain
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